约翰·安迪克安的创业故事

　　约翰·安迪克安(John Andikian)在加利福尼亚州塔斯廷开设这家小小的便利店时，怀着一个很大的梦想。安迪克安的父亲是一家杂货店的伙计，早在30年前，父亲就跟他一起设想过将来共同开店。“父亲没有等到机遇真正到来的那天就去世了，但我始终记得这个梦想：当我开店时，他是和我在一起的，” 安迪克安表示，“我们的店，要用他的名字命名。”

　　2004年，安迪克安实现了自己的梦想，同时也信守了当初的承诺，他给这个便利店取名为“安迪市场”。他的初衷是为消费者们提供一切他们需要的物品，从运动鞋到饮料、地图、彩票等等无所不包，甚至还有类似7-ELEVEN店内思乐冰(Slurpee)饮品的“安迪冰饮”。万事俱备，然而东风迟迟不来——他陷入了乏人问津的困境。

　　回忆起当初的雄心，安迪克安忍俊不禁：“当我刚刚开设自己的便利店时，甚至想过要与沃尔玛竞争，但是几周后我就打消了这个不切实际的幻想，因为没有人知道‘安迪市场’。”

　　在18个月的惨淡经营后，由于销售额太低，已经不足以支付房租，他面临着关门停业的危险。在了解到转变机遇时，他兴奋不已——可以让自己这家不知名的商店成为知名品牌便利店的加盟商。他支付了2万美元加盟费用，并需要花费10万美元盘货、进货和改建，这家小便利店便摇身一变，成为了辨识度极高的7-ELEVEN便利店。

　　改头换面只用了48个小时，真正的变化也几乎在同时发生：“7-ELEVEN的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”

　　其实，在连锁加盟领域，不乏安迪克安这样的例子。此前，经营转变型连锁加盟(Conversion franchising)，在房地产、酒店及旅游业领域非常流行，但近年来随着其不断向汽车经销、饭店及商业中心等领域渗透，影响力才逐渐加大。一些专家认为，经济不景气可能也是其日渐风行的原因之一。

　　马克·塞伯特(Mark Siebert)是伊利诺伊州霍姆伍德连锁咨询顾问公司iFranchise Group的CEO，他认为：“那些独立经营的店主之前可能还过得比较滋润，但现在慢慢发现日子越来越难过。”对很多店主而言，是否转变经营思路，将独立门店变成某个品牌的一家连锁店，是“关乎生死”的抉择：要么关门，要么转向。与此同时，一些独立发展的特许授权商也慢慢敞开怀抱，吸引那些独立的门店加入连锁大家庭。

　　在美国，7-ELEVEN于2005年启动了这项面向独立门店的特许加盟计划：业务转换计划(Business Conversion Program)。卖烈酒的，卖熟食的或者杂货店等等，都可以申请加盟。

　　7-ELEVEN公司负责全美特许经营的高级副总裁杰夫·辛里克(Jeff Schenck)认为，公司最大的卖点是拥有一大批专属的明星产品，从而形成了一个独特的品牌形象。想想思乐冰、重量杯(Big Gulp)及大亨堡(Big Bite)等等产品吧，这些品类对那些独立的零售店主有致命的吸引力。因此，7-ELEVEN公司的这项计划在5年时间内取得的这些成绩也就不足为奇了：196家零售店转型投身7-ELEVEN大军，并且还有继续壮大的趋势。

　　这种连锁加盟的方式对授权商也同样有利。辛里克分析道：“这是一种非常高效的扩张方式，可以在不增加市场上店铺数量的前提下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大份额。”

　　的确，将现有的店铺改头换面变成连锁店之一，其成本比完全新建一个店铺要低得多。这同时也意味着更少的加盟费用。如何选址、分区，以及办理授权事宜，这是双方都需要花些心思及时间的地方。毫无疑问，7-ELEVEN未来会继续大力推进这种连锁加盟的方式，2010年公司的目标是希望业务转换加盟新增的店面，达到公司新店增长构成的60%。

　　“红娘计划”

　　业务转换连锁加盟的模式取得了如此大的成功，这让不少特许授权方纷纷向它看齐，甚至连那些本身并不拥有实体店铺的人，也可以分得一杯羹。

　　Allegra Network就是其中的典范。这个打印、喷绘特许机构及其分公司Signs Now是这种更为特殊的业务转换型特许模式的先驱。它采用类似于当“红娘”那种牵线搭桥的特许方式，旨在帮助那些希望在打印及喷绘领域有所作为的特许加盟商找到合适的公司来经营。

　　Allegra集团首席开发官史蒂夫·怀特(Steve White)透露，这个特许方式源于上一任主管合作开发的领导层，其时公司打算开设一项特许加盟业务，但又不想贸然地从零开始。购买一些已有的店铺并迅速投入经营的优势便充分彰显出来。

　　“已经存在的店铺，势必聚拢了一定的人气，在当地市场享有一定的知名度，”怀特这样分析道，“在这样的基础上，我们能够顺利开始，并延续原有的生意。”

　　但这种方式也并不像大家想像的那样简单，购买一家公司并将之转化为某个特许连锁店面，本身也存在很大的挑战性。一般认为，在安迪克安的案例中，独立经营者转为特许连锁店之一，原来的所有人会难以忍受失去独立控制权;但收购店面交给另外的人来经营的方式，虽然没有类似问题，但也有自身的软肋：新店主缺少原来所有者的经营经验，并面临丢失已经建立起来的人际关系的风险。

　　怀特认为，这种特许经营的新加盟者需要双重学习：“一方面，他们需要学习这个行业的东西;另一方面则是要懂得特许经营授权方的运作模式。仅仅提供常规的特许经营支持显然不够。”正因如此，Allegra集团往往会在第一年为加盟商提供专业化的贴心服务。

　　与7-ELEVEN模式的另一个差异是，Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式，变化基于两个公司之间，而不是个人店主与特许授权方之间的交易。这也意味着重构品牌会带来一定的弊端，而非直接从连锁品牌那儿让渡某种优势。

　　“现有的企业往往有其固定的客户群，”怀特认为，“这种关系非常重要，然而转型也意味着要破坏原有的品牌联系，这种损失让人有点难以承受。”

　　此外，在当前的环境下，这两种特许经营模式都面临着相同的困境：资金短缺。不过，根据怀特的经验，相对于需要借贷资金开设新店而言，购买一家已存的零售店，获得贷款支持的可能性较大。但这并不能一概而论。

　　2008年，乔治·里森费尔德(George Riesenfeld)想加入“红娘计划”，但由于缺少资金而与它失之交臂。不过他并没有放弃，“在当今的经济环境下，一切从零开始，风险将更大。”

　　他的苦苦坚持获得了回报。今年1月，他终于如愿以偿了：获得了德克萨斯州一家名为Fort Worth的打印店，去年该店的营业额达到320万美元，这也是“红娘计划”促成的最大一笔交易。运用特许连锁的方式是否比原来的单店经营更赚钱?现在断言为时尚早。不过，里森费尔德对此深信不疑，未来他计划购置更多的店面。

　　优劣分析

　　如今，安迪克安的7-ELEVEN便利店可能与当初他和他父亲设想的大相径庭，但最起码他不用为生计奔波。更进一步而言，或许他会比从前更加投入，因为从一个家庭小作坊转变为7-ELEVEN便利店，所带来的好处并不仅仅在于获得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先进设备(比如，一个复杂但精细的系统，甚至能够精确地查阅到哪种香烟品牌是禁止出售的)，肯定是他此前不可能承受得起的。

　　尽管这家店面是安迪克安租来的，但是7-ELEVEN负责日常的一切维护。这意味着安迪克安有了更多的时间进行拜访客户等工作，而不需要在房间的一角苦苦思索盈亏平衡之道。

　　“当你独立经营时，享有更大的控制权，但同时也有更大的责任，你需要计算成本、支出，苦苦等待盈利点的到来，这些工作非常之繁琐，” 安迪克安这样比较二者的优劣，“如今我有了更多的时间来进行更有意义的工作。”

　　独立经营者加入连锁企业还可以得到的一个好处是，能够从特许经营方获得其市场营销经验、全国性的客户、联盟伙伴的关照，以及充足的财力。同时，毫无疑问拥有了一个稳固的大后方，可以提供各种服务及支持。

　　“特许经营授权方能够带来很多看得见的实惠，”iFranchise Group公司的塞伯特表示，“所以，你其实可以好好算一笔账，看看是否物超所值。”当然，下决心从独立经营转变为特许连锁企业，并不是这么简单的一件事情。“有时候它需要你从情感上痛下决心。比如说，有些人不得不放弃经营了多年的店名，甚至有些店名来自店主的父母，但他们也不得不做出改变。”

　　安迪克安对此深有同感，“我非常钟爱那种独立经营的感觉，但是它毕竟有自身的局限性。在我转为7-ELEVEN便利店后的第一年，我的总销售额就增加了85万美元。”2009年年中，在转型两年半以后，他就完全赚到了当初那笔12万美元的转换费用。

　　而且，最重要的是，通过这种方式，他或多或少地保有了他和他父亲的部分梦想，虽然是用另外一种形式——拥有一家自己的7-ELEVEN便利店。