创业两年对电商代运营的理解和看法

　　两年，正好是90%新成立公司熬不过的气数，我退出了电商代运营。值得庆幸的是电商代运营公司还在前行，有好也有坏，有苦难也有成绩。现在正好是一个休整，把经历的写出来，自己理一理，也给关心创业，关心电商代运营的朋友聊以参考。

　　2009年正是电子商务大爆发的阶段，从现在来看，那个时候确实是创业的大好时机，因为资本、市场、品牌和消费者认知都到达了一个爆发的奇点上—正是经济学上说的“时间窗口”。而当时我们几个合伙人都在电商方面已经有若干年的经验，也是在当时成功的B2C品牌核心团队中摸爬滚打过来的。

　　我们对当时的情况做了基本的分析：首先线下知名品牌必然将会在线上快速增长，他们自身也对线上市场跃跃欲试。当时线上各渠道（尤其是淘宝商城，即后来的天猫）对线下知名品牌的培植和资源倾斜战略已经非常明晰；第二、我们自身最重要的资本是电子商务行业背景和经验。虽然在传统服装上也有行业经验，但是相比较而言并没有特别的优势（所以倾向于排除从头建立一个全新的电子商务品牌）；第三、当时的电子商务成本已经明显呈上升趋势，当时广告成本已经比开始上升了3倍，转化率却有下降的趋势(当然，现在的广告成本已经比最初上升了5到10倍，竞争也更加激烈)。而资金并不是我们的优势，我们和那些动辄上亿投资的企业没可能，也没有必要去进行正面冲突（倾向排除做平台和渠道的模式）。

　　最后我们选择做电子商务服务商，具体点说，就是全网渠道的代运营服务商—仔细思考一下，您也许能体会到其中有三个味道——贪婪，聪明，隐患。

　　说“贪婪”和“聪明”是因为我们的选择可以说是效益杠杆最大的：直接利用了线下知名品牌的知名度、规模、成熟度、供应链、定位和客户群；相对应的利用线上渠道对知名品牌的需求及资源倾斜；线上销售应该怎么做，当时对绝大多数线下品牌来说在认知上基本上是一片空白。而品牌企业在线下本身也会使用各种各样的服务商，服务是他们熟悉的合作方式；“服务商”本身说明了我们的“角色”，一方面我们不会压钱吃货，所以启动资金要求就大大降低。另一方面可以为很多企业服务以形成规模效应，非常便于模式复制，而扩张空间又非常广阔，这在资方的角度是重大的“利好”。——简单来说，我们以行业经验和行业背景为自身依托资源，利用品牌、线上渠道、行业发展特殊阶段中各方微妙的需求关系，选择了投入最少、资金风险极低、借用即有的客户和渠道的强势资源、扩展空间广阔、容易复制的方式！

　　和很多刚刚开始创业的家伙一样，当时我们几个合伙人基本上都沉浸在对美好未来无尽的畅想之中。这时候人往往有一种通病，就是有意无意的忽略其中的问题和风险。虽然有这种氛围的影响，但我还是冷静客观的分析了一下其中可能存在的问题。

　　从好几个不同的层面明显存在一些或明晰或含混的问题。我们都知道“五州”是现在一家知名的电商仓储服务公司，可以说他是国内代运营的鼻祖，之前淘宝上NO.1的杰克琼斯都是他代运营的。那个时候找他代运营的知名品牌绝对不会少，但是也正是那个时候，他开始转去专门做垂直服务—仓储，并且停止了代运营服务。是什么让这家公司把天天客户迎门的业务放弃掉的？我们还拿到了他之前代运营的收费表格：客服、产品拍摄、店铺设计（装修）不说，就连淘宝商品上架都要单独计价收费……。合伙人都捧腹大笑，说他们确实不行，这么个收费方式你的客户心里给是个什么感受？但我自己也心存疑问，毕竟谁也不是傻子，这么做背后的理由是什么呢？

　　我的第二点担忧—线下品牌有多少人愿意把线上的新业务交到服务商手中？如果一个企业非常看好这块业务，准备大力投入，那他会愿意假手于人么？领导会不会感觉业务在自己手中最好控制？下面的年轻人会不会摩拳擦掌跃跃欲试去亲手开创线上业务？

　　我的第三点担忧——这种全盘代运营如何明晰双方的责权利关系？因为是服务商，我们不会压钱吃货、也不会投入广告费——所以库存风险和广告投入都归于客户。但我们服务本身对前者有不可忽略的影响（往往是决定性的影响），如果卖得不好或者管理不得当，客户就要承担直接和间接的各种损失，而我们自己却可置身事外。虽然表面上看，我们规避了风险，但实际对我们自己完全没有好处！因为客户肯定会考量到这种风险而在备货、广告投入等问题上采取保守的策略（甚至于非常不合理的策略），也会对我们缺乏信赖（这一点在后来的实践中果然成为了至关重大的问题）。显然我们和客户之间很难以书面的方式在备货问题上做出精细的约定，好比我们不可能和客户说必须在哪天备出多少款，多少件好卖的款式，可以以诱人的价格出售——什么叫好卖呢？好卖的标准是什么呢？什么叫诱人的价格呢？卖得不好就一定是因为价格不诱人么？