圣象的绿色舞蹈

　　目前房地产市场已不能用“低迷”形容，只能说是异常复杂。既不能猛涨也不能猛跌，保障房计划、限购等等，宏观调控让市场充满了变数。而与房地产行业密切相关的地板行业，棋应该如何下？

　　木地板说起来是个小行业。在铺装材料市场中木地板只占了三成左右，其他的被地毯、地板砖等占据。2011年中国木地板销售3.4亿平方米，约550亿元，比木门800多亿元的市场规模小。

　　圣象从做强化木地板起家，通过反向OEM，夯实品质基础，强化品牌运作，自建专卖店体系，从近5000家木地板企业中脱颖而出。然而，面对日益纷繁复杂的经济形势，圣象如何继续保持自己的竞争优势？

　　体系化竞争

　　圣象企划部总经理陈治华说，国内木地板行业的发展分为三个阶段：第一个阶段是1995年之前，木地板行业没什么品牌，木地板的销售和安装控制在木工的手中。第二个阶段，从1995年到2007年，木地板行业蓬勃发展，涌现出众多品牌，其中圣象被称之为“一头大象带动了一个行业”，无论是品牌专卖，还是安装服务专业化，圣象开行业之先河。第三个阶段，从2008年至今，木地板行业开始分层，个性化需求出现，卖文化、卖奢华的品牌多了，这就意味着木地板行业已经完成了对消费者的功能教育，以生活化为主流。与此同时，中国木地板行业出现了国际化的浪潮。以圣象为代表的民族品牌出口海外，而不再只是OEM出口。

　　经过多年发展，木地板行业经过一轮轮产品战、价格战、功能战、概念战、规模战、模式战等，已经成为一个充分竞争的行业。虽说竞争越来越激烈，圣象却稳稳地站在行业前列。

　　“为什么竞争越激烈圣象却越强大，这与圣象的基因比较好有关。”陈治华说，在木地板领域，圣象总是快人一步，在别人忙着构建网络的时候，圣象着手内部管理提升；在别人忙着管理提升的时候，圣象已经在做系统了。更重要的是，圣象多年来苦心经营，构建了一个绿色产业链。

　　英国著名供应链专家马丁·克里斯托弗说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

　　圣象在多年前就开始搭建绿色产业链，从源头的原材料到最终的用户，形成了一个贯通上下游的功能网络结构，现在已经颇具规模。陈治华说，目前圣象的产业链分为七个环节，分别为林业、基材、加工厂、研发、设计、营销和服务，在每个环节都积累了丰富的资源。

　　2002年，圣象与江苏大亚集团合资组建新的圣象集团公司，从此拥有上游150万亩速生林、8家人造板工厂、8家地板厂，奠定了产业链基础。目前，圣象在俄罗斯、非洲拥有原始森林资源，先后获得韩国KS认证、美国FSC和CARB认证，在美国、欧洲、韩国和香港拥有合资及合作营销公司。圣象板材厂每年的产能为250万立方米，其规模、产能是亚洲最大的。同时，圣象在国内开设了3000家专卖店，拥有8000名安装工人，为消费者提供售后服务。

　　地板是购买频率低的产品，据估算大概十年更换一次。在对消费者进行问卷调查后，圣象发现，木地板的消费指标排序依次为花色、环保、品牌、价格、服务。而消费者做出木地板购买决策，是非常慎重的，一个一个品牌筛选，反复比较后才会做出。因此，圣象认为，自己要占领市场，就必须以绿色供应链作为支撑，才能从众多木地板品牌中脱颖而出，满足消费者苛刻的需求。

　　多渠道渗透

　　目前，圣象的渠道体系分为零售分销渠道、建材超市渠道、工程渠道、出口、网络销售和设计装饰渠道。陈治华说，2011年，无论是利润率还是销售额，除了设计装饰渠道，圣象在各个渠道的排名都是第一。

　　“很多设计师‘恨’圣象木地板。”陈治华说，一方面，由于木地板的利润率不高，相对于其他建材商，圣象给设计师的折扣有限；另一方面，圣象提供的是标准化产品，而且在市场上形成了口碑效应，消费者会指定用圣象木地板，设计师不得不用。不过他表示，未来圣象的产品逐步多元化，比如三层实木地板，与设计师的互动会比较多。

　　近年来，圣象比较大的举动是进入工程市场。从2008年到2009年，精装房成为一个趋势，比如在广州等一线城市，精装房的比例达到了60%，毛胚房会逐步退出市场。考虑到这块市场逐步分化出来，市场容量越来越大，圣象加大了进入的力度。

　　目前，圣象与国内市场排名前100的房地产公司中的60多个成为合作伙伴，精装房市场的业务量占到圣象总业务量的15%以上。

　　从时间上看，圣象介入这块市场比较晚，却迅速打开了局面。陈治华认为，主要是圣象把握住了房地产公司的需求。“做生意首先要研究客户的需求，找出来，满足它，事情就简单了。”

　　对房地产公司的需求进行分析后，圣象将其归纳为规模、品质、施工能力、服务网点、个性化能力，以及对突发情况的应对能力等。而圣象构建的绿色供应链，完全可以满足房地产公司的需求。

　　今年年初，圣象突然接到一家大型房地产公司的一笔订单转移业务。在外界看来，圣象肯定能大赚一笔。但是陈治华说，这单业务圣象几乎没赚钱。他解释说，本来是500万平方米的木地板铺设规模，突然扩大到1000万平米，出现了比较大的人力缺口，圣象从其他区域调派人手，导致人力成本猛增。

　　虽然没赚到什么钱，但是这单业务彰显了圣象供应链具有很大的弹性，为圣象赢得了口碑。“在国内做工程市场，大家都以为是在做关系，搞关系营销，但是圣象却是靠积累下来的供应链能力。为什么与房地产公司的合作很顺利，说白了是有保障，双方配合默契，有合约精神，遇事不推卸责任。”

　　这种合作精神也被圣象延伸到了建材商超渠道。现在与东方家园、百安居等建材超市渠道合作的销售额占到圣象总销售额的3成以上。“业内常抱怨建材超市难合作，比如难盈利、账期长等等。但是我们却在这个渠道取得了好成绩，建材超市是我们重要的合作伙伴。”陈治华说，在上下游的关系处理上，圣象以合作不给对方添麻烦为原则，产品品质过硬、服务网络能够迅速跟进，给对方提供采购和管理上的便利，对于超市举办的活动积极参与，双方形成了良好的互动关系。
目前，圣象已向33个国家以自由品牌出口产品，其中的重要市场是美国。2008年爆发金融危机，圣象抄底收购，在美国拥有了成熟的市场网络。

　　关于专卖店，圣象认为未来网络销售占比会越来越大，专卖店建设成本过高。虽然专卖店网络为圣象的发展立下了汗马功劳，并且至今在渠道体系中占据较大的份额，但是圣象却将零售分销体系作为一种过渡，根据市场需要进行局部调整和优化。

　　2011年，圣象网络销售收入达到5000万元，是淘宝商城地板企业销量第一名。因此，圣象执行总裁郭辉表示，未来电子商务是圣象营销系统的重要组成部分。据悉，圣象2010年入驻淘宝商城。在入驻之前，圣象做了很多论证工作，也做了预案。针对渠道冲突、内部利益分配、纵横向管理、物流配送等，圣象列出60个问题，逐一找到解决方案，才入驻淘宝商城。

　　为了强化供应链管理，圣象在江苏丹阳建成了业内最大的基地，全程进行计算机管理控制，每年维护ERP管理系统的费用都在2000万元以上。

　　绿色文化

　　在供应链的打造上，圣象强调一个“绿”字。陈治华说，“绿”以及与之相关的“诚信”、“向善”、“契约精神”等，都是健康的词汇。陈治华说自己曾经是北美风情地板品牌的创始人，后来出任惠立地板总经理，而进入圣象后，自己最强烈的感受是震撼。

　　这种震撼来自于圣象的企业文化。他说，很多企业都强调企业文化的重要性，但是切切实实形成健康文化的企业却很少。圣象的企业文化是，凡事对事不对人，杜绝山头主义，强调良性竞争，坦诚相对。“工作很累，但是很开心。”陈治华说，这种绿色文化其实是圣象竞争力的核心。

　　许多年前，圣象的愿景是做一个受人尊敬的木业品牌。如今，圣象做到了这一点。陈治华说，圣象不仅在国内业界受到尊敬，在美国市场也受到同行和消费者尊敬。其实做到这一点，说起来非常简单，就是坚持诚信原则，做事情一定要为合作伙伴着想，不给别人添麻烦。

　　虽说圣象一直坚持做公益活动，但是圣象并不认可公益营销概念，因为做一些自己应该做的事情，履行社会责任，是不应该与所谓的营销牵扯在一起的。公益活动是公益活动，营销是营销，圣象认为应该区别开来。

　　诚信经营，构建供应链，倡导绿色文化，圣象占有了消费者的心智资源。调查数据显示，圣象木地板由老客户口碑带来的重复消费率达到了17%。在地板行业，圣象品牌的第一提及率为24%，高出第二名近17%。“我们相信口碑，产品自己会说话。”陈治华说。